Dopo aver analizzato, negli articoli precedenti, la Catena del valore allargata (Clienti e Fornitori), in questo articolo si pone l’attenzione sulla seconda delle caratteristiche esterne del modello del controllo strategico integrato, ovvero Concorrenza e best practice.
Al suo interno, è possibile far riferimento sia al monitoraggio della dimensione della Concorrenza che a quella delle Best practice.
Il controllo della dimensione Concorrenza persegue una duplice analisi: da una parte osserva le iniziative competitive e dall’altra le performance economico-finanziarie.
L’analisi delle iniziative competitive ha l’obiettivo di esaminare tutte le scelte e le iniziative intraprese dai concorrenti, comprendendo, ad esempio, l’analisi della gamma dei prodotti con le relative caratteristiche, le innovazioni apportate e i modelli organizzativi e di business adottati.
L’analisi delle performance economico-finanziarie permette di comparare i propri risultati con quelli dei principali concorrenti. Ciò consente di monitorare il posizionamento dell’azienda rispetto ai competitor e di verificare che l’andamento della propria azienda sia in linea con quello dei principali concorrenti. Inoltre, è importante valutare le scelte di politica finanziaria o di struttura dei costi adottate dalle concorrenti rispetto alle proprie.
L’analisi della concorrenza è molto importante poiché permette di analizzare la concentrazione dell’offerta sul mercato. Tale analisi deve essere condotta ponendosi nell’ottica dei consumatori per analizzarne le scelte e le caratteristiche dei prodotti selezionati. Infatti, sono i comportamenti dei consumatori che determinano quali prodotti sono in concorrenza tra loro. Grazie a tale analisi è possibile ricavare indicazioni essenziali per la formulazione della strategia aziendale e il miglioramento del vantaggio competitivo.
Il controllo della dimensione Best practice segue sostanzialmente le stesse modalità già individuate nella dimensione precedente. L’unica differenza con essa è l’oggetto d’analisi, poiché in questo caso non sono i diretti concorrenti, ma altre realtà imprenditoriali non in competizione diretta con l’azienda. Tutto ciò con l’obiettivo di individuare scelte commerciali, tecnologiche o organizzative particolarmente virtuose e traslarle nella propria realtà.
Vengono utilizzati come modelli e fonti di ispirazione da poter essere implementati, seppur con le dovute modifiche, nella propria realtà.
Nella tabella sottostante, si riportano i principali fattori critici di successo con i relativi indicatori utilizzabili per analizzare minuziosamente la dimensione Concorrenza e Best Practice.
| 2. Concorrenza e Best practice | ||
| PROCESSI | FCS | KPI |
| Sistema offerta | Ampiezza della gamma | N° prodotti |
| N° linee | ||
| Innovazione | N° nuovi prodotti/linee | |
| N° nuove linee-prodotti periodo n/N° nuove linee-prodotti periodo n-1 | ||
| Time-to-market | ||
| Struttura organizzativa | Dimensione e composizione | N° addetti |
| Età media per addetto | ||
| N° addetti/Costi operativi | ||
| Grado di decentramento | Investimenti immobilizzazioni materiali periodo n/Investimenti periodo n-1 | |
| N° addetti periodo n/N° addetti periodo n – 1 | ||
| Valore aggiunto periodo n/Valore aggiunto periodo n – 1 | ||
| Tipologia catena del valore | Fasi produttive svolte internamente verso attività esterne | |
| Struttura commerciale | Canali distributivi | Tipologia di canali serviti |
| Fatturato per canale (%) | ||
| Mercati presidiati | N° mercati serviti | |
| N° mercati serviti periodo n/N° mercati serviti periodo n-1 | ||
| Fatturato per mercato (%) | ||
| Quota di mercato per mercato servito | ||
| Tecnologie | Tecnologie di trasformazione | Tecnologie di trasformazione |
| Tecnologie di processo | Tecnologie di processo | |
| Tecnologie di materiali | Tecnologie di materiali | |
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In conclusione, con l’analisi di tale dimensione, termina la trattazione delle caratteristiche esterne del modello di controllo strategico integrato. Tale analisi fornisce una visione globale che condurrà a scelte strategiche e benefici diretti al mantenimento del vantaggio competitivo e della sostenibilità economico-finanziaria nel medio-lungo periodo.
Silvi Riccardo. Il controllo strategico della gestione di impresa. LIPPARINI A. (A CURA DI), «Economia e gestione delle imprese», Il mulino, Bologna (2007).
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