Controllo strategico integrato: concorrenza e best practice

da | Ago 7, 2020 | Controllo strategico | 0 commenti

Dopo aver analizzato, negli articoli precedenti, la Catena del valore allargata (Clienti e Fornitori), in questo articolo si pone l’attenzione sulla seconda delle caratteristiche esterne del modello del controllo strategico integrato, ovvero Concorrenza e best practice.

Al suo interno, è possibile far riferimento sia al monitoraggio della dimensione della Concorrenza che a quella delle Best practice.

Il controllo della dimensione Concorrenza persegue una duplice analisi: da una parte osserva le iniziative competitive e dall’altra le performance economico-finanziarie.

L’analisi delle iniziative competitive ha l’obiettivo di esaminare tutte le scelte e le iniziative intraprese dai concorrenti, comprendendo, ad esempio, l’analisi della gamma dei prodotti con le relative caratteristiche, le innovazioni apportate e i modelli organizzativi e di business adottati.

L’analisi delle performance economico-finanziarie permette di comparare i propri risultati con quelli dei principali concorrenti. Ciò consente di monitorare il posizionamento dell’azienda rispetto ai competitor e di verificare che l’andamento della propria azienda sia in linea con quello dei principali concorrenti. Inoltre, è importante valutare le scelte di politica finanziaria o di struttura dei costi adottate dalle concorrenti rispetto alle proprie.

L’analisi della concorrenza è molto importante poiché permette di analizzare la concentrazione dell’offerta sul mercato. Tale analisi deve essere condotta ponendosi nell’ottica dei consumatori per analizzarne le scelte e le caratteristiche dei prodotti selezionati. Infatti, sono i comportamenti dei consumatori che determinano quali prodotti sono in concorrenza tra loro. Grazie a tale analisi è possibile ricavare indicazioni essenziali per la formulazione della strategia aziendale e il miglioramento del vantaggio competitivo.

Il controllo della dimensione Best practice segue sostanzialmente le stesse modalità già individuate nella dimensione precedente. L’unica differenza con essa è l’oggetto d’analisi, poiché in questo caso non sono i diretti concorrenti, ma altre realtà imprenditoriali non in competizione diretta con l’azienda. Tutto ciò con l’obiettivo di individuare scelte commerciali, tecnologiche o organizzative particolarmente virtuose e traslarle nella propria realtà.
Vengono utilizzati come modelli e fonti di ispirazione da poter essere implementati, seppur con le dovute modifiche, nella propria realtà.

Nella tabella sottostante, si riportano i principali fattori critici di successo con i relativi indicatori utilizzabili per analizzare minuziosamente la dimensione Concorrenza e Best Practice.

2. Concorrenza e Best practice
PROCESSI FCS KPI
Sistema offerta Ampiezza della gamma N° prodotti
N° linee
Innovazione N° nuovi prodotti/linee
N° nuove linee-prodotti periodo n/N° nuove linee-prodotti periodo n-1
Time-to-market
Struttura organizzativa Dimensione e composizione N° addetti
Età media per addetto
N° addetti/Costi operativi
Grado di decentramento Investimenti immobilizzazioni materiali periodo n/Investimenti periodo n-1
N° addetti periodo n/N° addetti periodo n – 1
Valore aggiunto periodo n/Valore aggiunto periodo n – 1
Tipologia catena del valore Fasi produttive svolte internamente verso attività esterne
Struttura commerciale Canali distributivi Tipologia di canali serviti
Fatturato per canale (%)
Mercati presidiati N° mercati serviti
N° mercati serviti periodo n/N° mercati serviti periodo n-1
Fatturato per mercato (%)
Quota di mercato per mercato servito
Tecnologie Tecnologie di trasformazione Tecnologie di trasformazione
Tecnologie di processo Tecnologie di processo
Tecnologie di materiali Tecnologie di materiali

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analisi competitor

In conclusione, con l’analisi di tale dimensione, termina la trattazione delle caratteristiche esterne del modello di controllo strategico integrato. Tale analisi fornisce una visione globale che condurrà a scelte strategiche e benefici diretti al mantenimento del vantaggio competitivo e della sostenibilità economico-finanziaria nel medio-lungo periodo.

FONTI:

Silvi Riccardo. Il controllo strategico della gestione di impresa. LIPPARINI A. (A CURA DI), «Economia e gestione delle imprese», Il mulino, Bologna (2007).

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