Ufficio Acquisti: Le Competenze Giuste al Posto Giusto

Come si organizza un ufficio acquisti per trasformarlo in un pilastro strategico in grado di massimizzare il valore aziendale?
Le competenze dei buyer sono sempre le stesse, indipendentemente da cosa acquistano, o cambiano a seconda delle caratteristiche specifiche degli acquisti?

Siamo tutti d’accordo che un ufficio acquisti ben organizzato non sia solo un centro di costo, ma un motore di valore per l’azienda. Eppure, non viene ancora strutturato e/o ripensato perché possa accompagnare il passaggio da operatore di transizioni a leva strategica per la resilienza e la competitività aziendale, e rendere il miglior servizio possibile all’azienda.
Un approccio molto comune è quello di considerare gli acquisti come un blocco omogeneo da distribuire ai buyer in base, ad esempio, a logiche tecnico/merceologiche (materie prime dirette, materiali indiretti, servizi generali, CAPEX, Software e ICT, ecc) o funzionali (acquisti per produzione, acquisti per amministrazione, Acquisti IT, ecc..) o un ibrido tra le due.

Un’organizzazione acquisti per natura tecnica o merceologica permette ai buyer di sviluppare una profonda conoscenza dei prodotti e dei servizi che acquistano e di consolidare la capacità di valutare la qualità tecnica, le specifiche e le alternative presenti sul mercato; di contro rischia di duplicare attività (alcune attività come la negoziazione di contratti quadro o la gestione di fornitori multi-categoria potrebbero essere svolte in parallelo da più buyer su categorie diverse, con inefficienze e mancanza di coordinamento) o perdere di vista la strategia (a volte il buyer tecnico può privilegiare aspetti di dettaglio del prodotto trascurando le logiche di TCO, risk management o di sostenibilità).

Un’organizzazione acquisti per funzione, invece, porta maggiore coerenza nelle specifiche d’acquisto, permette di aumentare la reattività e il time-to-market grazie a una risposta più rapida di buyer dedicati; e ha di contro un rischio di frammentazione della spesa, sovrapposizioni tra buyer che acquistano le stesse categorie per diverse funzioni, e la limitata efficacia di alcune negoziazioni non ottimizzate per via di buyer che potrebbero non specializzati. La struttura ibrida combina la logica per categorie merceologiche con l’orientamento per funzione aziendale, cercando di prendere i vantaggi di entrambi i modelli e minimizzarne i limiti.
In questo modello, Category Manager e buyer funzionale collaborano: il primo stabilisce la strategia di acquisto globale sulla categoria (contratti quadro, negoziazione di condizioni generali), mentre il secondo gestisce l’esecuzione operativa (ordini, gestione fornitori day-by-day, supporto ai progetti della funzione servita). A fronte di economie di scala, migliore gestione dei fornitori e maggior controllo, si genera complessità organizzativa.

Perché questo modello funzioni occorre distinguere bene il perimetro tra strategia (category) e operatività (buyer); sono necessarie piattaforme e-procurement che supportino la visibilità su contratti, ordini e fornitori condivisi; sono indispensabili riunioni di allineamento periodiche tra team di categoria e buyer funzionali per coordinare azioni e obiettivi.
Ogni modello descritto sopra presenta vantaggi e svantaggi e ciascuna azienda deve trovare la via organizzativa che meglio si adatta al suo modello di business, alla sua strategia e ai suoi obiettivi.

Esistono anche degli altri elementi che possono essere considerati per delineare un’organizzazione acquisti di valore.
Peter Kraljic ci ha insegnato che gli acquisti non sono tutti uguali e che vanno categorizzati (in base a due variabili chiave: impatto sul profitto aziendale e rischio di approvvigionamento) in funzione di un approccio sistemico alla gestione del rischio e all’ottimizzazione della supply chain.
Kraljic ha spinto le aziende a valutare forniture e strategie in chiave preventiva e non solo reattiva e a integrare le decisioni d’acquisto nei processi di pianificazione strategica aziendale; ha introdotto il concetto che “la gestione del rischio di fornitura è un elemento imprescindibile del vantaggio competitivo“, anticipando l’approccio moderno al procurement integrato e resiliente.

E allora, se gli acquisti non sono tutti uguali, perché dovrebbero esserlo i buyer? Perché non considerare di allocare risorse specializzate per ciascuna categoria di acquisto, organizzando l’ufficio acquisti in team dedicati e formati per massimizzare il valore strategico?
Organizzare l’ufficio acquisti con team specializzati per ciascuna categoria “Kraljic” permetterebbe di focalizzare le competenze giuste sugli acquisti giusti, ottenendo maggiore efficienza e valore strategico. Vediamo come.

 

Team dedicato ai Fornitori Leva

I Fornitori Leva hanno un alto impatto sul profitto ma un basso rischio di approvvigionamento, perché sul mercato ci sono molti fornitori alternativi. Il team dedicato a questa categoria ha come obiettivo massimizzare il potere negoziale e ottenere saving immediati.
Qui servono buyer con una mentalità orientata al profitto e capacità analitiche avanzate per valutare il Total Cost of Ownership (TCO) e individuare opportunità di saving. Devono essere abili negoziatori, capaci di sfruttare la competizione tra fornitori per ottenere le migliori condizioni. Utilizzano strumenti come aste elettroniche e praticano negoziazioni aggressive per garantire prezzi competitivi.
Si tratta di professionisti esperti in strategie competitive e in grado di diversificare le fonti di approvvigionamento per evitare dipendenze critiche. Questo team è cruciale per l’acquisto di materie prime standard, componenti comuni e materiali di imballaggio.

Team dedicato ai Fornitori Strategici

I Fornitori Strategici hanno alto impatto sul profitto e alto rischio di approvvigionamento. Sono quei fornitori da cui dipende la continuità operativa e l’innovazione aziendale. Qui non si tratta solo di negoziare il prezzo, ma di costruire partnership a lungo termine che garantiscano qualità, innovazione e continuità di fornitura.
Il team dedicato a questi fornitori deve avere una visione a lungo termine e una forte capacità di gestione delle relazioni strategiche. Deve saper creare alleanze solide, collaborare al co-sviluppo di nuovi prodotti e garantire l’accesso a tecnologie esclusive o brevettate. Si tratta di buyer esperti nella gestione di progetti collaborativi, capaci di negoziare contratti a lungo termine con clausole di esclusività e innovazione condivisa. Lavorano a stretto contatto con R&D, Qualità e Operations, per garantire che la strategia di fornitura sia allineata agli obiettivi aziendali di innovazione e crescita.

 

Team dedicato ai fornitori Collo di Bottiglia

I Fornitori Collo di Bottiglia hanno basso impatto sul profitto ma alto rischio di approvvigionamento, spesso perché ci sono pochi fornitori qualificati o perché dipendono da materie prime rare o regolamentate. Il team dedicato a questa categoria ha come obiettivo ridurre il rischio di approvvigionamento e garantire continuità operativa, evitando interruzioni critiche che potrebbero bloccare la produzione.
Servono buyer orientati alla gestione del rischio, con capacità di gestione delle crisi e abilità nel reagire rapidamente a problemi imprevisti.
Devono essere proattivi nello sviluppo di alternative, sempre alla ricerca di fonti di approvvigionamento alternative o materiali sostitutivi.
Devono saper mappare i rischi e monitorare costantemente la stabilità dei fornitori e delle dinamiche di mercato. Inoltre, devono gestire le scorte di sicurezza per evitare interruzioni della supply chain. Questo team è cruciale per l’acquisto di componenti specifici, materiali rari e tecnologie proprietarie.

 

Team dedicato ai fornitori Non Critici

I Fornitori Non Critici hanno basso impatto sul profitto e basso rischio di approvvigionamento. Si tratta di materiali di consumo e forniture generiche facilmente reperibili sul mercato. Il team dedicato a questa categoria ha come obiettivo ridurre i costi operativi e ottimizzare i processi di acquisto.
Qui servono buyer orientati all’efficienza operativa e con competenze nella digitalizzazione degli acquisti. Utilizzano piattaforme di e-procurement e sistemi di ordini automatici per ridurre i costi amministrativi.
Devono saper consolidare gli ordini per ottenere sconti di volume e automatizzare gli ordini ricorrenti per semplificare i processi operativi. L’obiettivo è ridurre i costi amministrativi e migliorare l’efficienza operativa. Questo team si occupa di materiali di consumo, cancelleria e forniture per ufficio.

In conclusione organizzare un ufficio acquisti tenendo conto anche della classificazione strategica delle classi merceologiche per ciascuna categoria Kraljic permette di:

• Allocare risorse e competenze in modo mirato, massimizzando il valore strategico.
• Ottimizzare i costi attraverso approcci negoziali specifici per ciascuna categoria.
• Ridurre i rischi di approvvigionamento grazie a una gestione proattiva dei fornitori critici.
• Innovare e garantire continuità con partnership strategiche a lungo termine.

Risultato? Un ufficio acquisti strategico, flessibile e orientato al valore, capace di trasformare il procurement in un vantaggio competitivo.

	Team dedicato ai Fornitori Leva	Team dedicato ai Fornitori Strategici	Team dedicato ai Fornitori Collo di Bottiglia	Team dedicato ai Fornitori non Critici
Obiettivi	Massimizzare il potere negoziale per ottenere saving immediati e migliorare la redditività aziendale	Partnership a lungo termine per garantire innovazione, qualità e continuità di fornitura	Ridurre il rischio di approvvigionamento e garantire continuità operativa, evitando interruzioni critiche. Orientamento alla gestione del rischio e capacità di gestione delle crisi	Ridurre i costi operativi e ottimizzare i processi di acquisto, garantendo efficienza e automazione Orientamento all’efficienza operativa e alla riduzione dei costi amministrativi
Competenze e Caratteristiche dei buyer	Orientamento al profitto e focus sul cost saving Capacità analitiche avanzate per valutare il Total Cost of Ownership (TCO) Eccellenza nella negoziazione competitiva Mentalità orientata alla performance e alla massimizzazione del margine	Visione a lungo termine e capacità di gestione delle relazioni strategiche Competenze negoziali avanzate per gestire partnership collaborative Capacità di co-sviluppo di prodotti e innovazione congiunta Leadership e capacità di gestione di progetti complessi	Proattività nello sviluppo di alternative e piani di continuità operativa Capacità di mappatura dei rischi e monitoraggio continuo della stabilità dei fornitori Flessibilità e capacità di reagire rapidamente a problemi imprevisti	Competenze digitali per utilizzare piattaforme di e-procurement e ordini automatici Capacità di consolidamento degli ordini per ottenere sconti di volume Eccellenza nei processi operativi e ottimizzazione delle procedure standard
Stili di negoziazione e Strategie	Competizione tra fornitori per ottenere le condizioni migliori Aste elettroniche e negoziazioni aggressive per garantire prezzi competitivi Diversificazione delle fonti di approvvigionamento per evitare dipendenze critiche	Collaborazione strategica con contratti a lungo termine e clausole di esclusività Meeting periodici di allineamento strategico per innovazione e continuità Co-sviluppo e innovazione condivisa per rafforzare il vantaggio competitivo	Contratti di fornitura stabili e a lungo termine per garantire continuità operativa Aumento delle scorte di sicurezza per far fronte a possibili interruzioni Diversificazione dei fornitori per ridurre la dipendenza da una sola fonte Sviluppo di fornitori alternativi e materiali sostitutivi	Automazione degli ordini ricorrenti per ridurre i costi amministrativi Consolidamento degli ordini per ottenere sconti di volume Digitalizzazione del processo d’acquisto con piattaforme e-commerce Acquisti self-service per le necessità operative non critiche

 

 

 

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