Ufficio Acquisti: Le Competenze Giuste al Posto Giusto

Come si organizza un ufficio acquisti per trasformarlo in un pilastro strategico in grado di massimizzare il valore aziendale?
Le competenze dei buyer sono sempre le stesse, indipendentemente da cosa acquistano, o cambiano a seconda delle caratteristiche specifiche degli acquisti?

Siamo tutti d’accordo che un ufficio acquisti ben organizzato non sia solo un centro di costo, ma un motore di valore per l’azienda. Eppure, non viene ancora strutturato e/o ripensato perché possa accompagnare il passaggio da operatore di transizioni a leva strategica per la resilienza e la competitività aziendale, e rendere il miglior servizio possibile all’azienda.
Un approccio molto comune è quello di considerare gli acquisti come un blocco omogeneo da distribuire ai buyer in base, ad esempio, a logiche tecnico/merceologiche (materie prime dirette, materiali indiretti, servizi generali, CAPEX, Software e ICT, ecc) o funzionali (acquisti per produzione, acquisti per amministrazione, Acquisti IT, ecc..) o un ibrido tra le due.

Un’organizzazione acquisti per natura tecnica o merceologica permette ai buyer di sviluppare una profonda conoscenza dei prodotti e dei servizi che acquistano e di consolidare la capacità di valutare la qualità tecnica, le specifiche e le alternative presenti sul mercato; di contro rischia di duplicare attività (alcune attività come la negoziazione di contratti quadro o la gestione di fornitori multi-categoria potrebbero essere svolte in parallelo da più buyer su categorie diverse, con inefficienze e mancanza di coordinamento) o perdere di vista la strategia (a volte il buyer tecnico può privilegiare aspetti di dettaglio del prodotto trascurando le logiche di TCO, risk management o di sostenibilità).

Un’organizzazione acquisti per funzione, invece, porta maggiore coerenza nelle specifiche d’acquisto, permette di aumentare la reattività e il time-to-market grazie a una risposta più rapida di buyer dedicati; e ha di contro un rischio di frammentazione della spesa, sovrapposizioni tra buyer che acquistano le stesse categorie per diverse funzioni, e la limitata efficacia di alcune negoziazioni non ottimizzate per via di buyer che potrebbero non specializzati. La struttura ibrida combina la logica per categorie merceologiche con l’orientamento per funzione aziendale, cercando di prendere i vantaggi di entrambi i modelli e minimizzarne i limiti.
In questo modello, Category Manager e buyer funzionale collaborano: il primo stabilisce la strategia di acquisto globale sulla categoria (contratti quadro, negoziazione di condizioni generali), mentre il secondo gestisce l’esecuzione operativa (ordini, gestione fornitori day-by-day, supporto ai progetti della funzione servita). A fronte di economie di scala, migliore gestione dei fornitori e maggior controllo, si genera complessità organizzativa.

Perché questo modello funzioni occorre distinguere bene il perimetro tra strategia (category) e operatività (buyer); sono necessarie piattaforme e-procurement che supportino la visibilità su contratti, ordini e fornitori condivisi; sono indispensabili riunioni di allineamento periodiche tra team di categoria e buyer funzionali per coordinare azioni e obiettivi.
Ogni modello descritto sopra presenta vantaggi e svantaggi e ciascuna azienda deve trovare la via organizzativa che meglio si adatta al suo modello di business, alla sua strategia e ai suoi obiettivi.

Esistono anche degli altri elementi che possono essere considerati per delineare un’organizzazione acquisti di valore.
Peter Kraljic ci ha insegnato che gli acquisti non sono tutti uguali e che vanno categorizzati (in base a due variabili chiave: impatto sul profitto aziendale e rischio di approvvigionamento) in funzione di un approccio sistemico alla gestione del rischio e all’ottimizzazione della supply chain.
Kraljic ha spinto le aziende a valutare forniture e strategie in chiave preventiva e non solo reattiva e a integrare le decisioni d’acquisto nei processi di pianificazione strategica aziendale; ha introdotto il concetto che “la gestione del rischio di fornitura è un elemento imprescindibile del vantaggio competitivo“, anticipando l’approccio moderno al procurement integrato e resiliente.

E allora, se gli acquisti non sono tutti uguali, perché dovrebbero esserlo i buyer? Perché non considerare di allocare risorse specializzate per ciascuna categoria di acquisto, organizzando l’ufficio acquisti in team dedicati e formati per massimizzare il valore strategico?
Organizzare l’ufficio acquisti con team specializzati per ciascuna categoria “Kraljic” permetterebbe di focalizzare le competenze giuste sugli acquisti giusti, ottenendo maggiore efficienza e valore strategico. Vediamo come.

 

Team dedicato ai Fornitori Leva

I Fornitori Leva hanno un alto impatto sul profitto ma un basso rischio di approvvigionamento, perché sul mercato ci sono molti fornitori alternativi. Il team dedicato a questa categoria ha come obiettivo massimizzare il potere negoziale e ottenere saving immediati.
Qui servono buyer con una mentalità orientata al profitto e capacità analitiche avanzate per valutare il Total Cost of Ownership (TCO) e individuare opportunità di saving. Devono essere abili negoziatori, capaci di sfruttare la competizione tra fornitori per ottenere le migliori condizioni. Utilizzano strumenti come aste elettroniche e praticano negoziazioni aggressive per garantire prezzi competitivi.
Si tratta di professionisti esperti in strategie competitive e in grado di diversificare le fonti di approvvigionamento per evitare dipendenze critiche. Questo team è cruciale per l’acquisto di materie prime standard, componenti comuni e materiali di imballaggio.

Team dedicato ai Fornitori Strategici

I Fornitori Strategici hanno alto impatto sul profitto e alto rischio di approvvigionamento. Sono quei fornitori da cui dipende la continuità operativa e l’innovazione aziendale. Qui non si tratta solo di negoziare il prezzo, ma di costruire partnership a lungo termine che garantiscano qualità, innovazione e continuità di fornitura.
Il team dedicato a questi fornitori deve avere una visione a lungo termine e una forte capacità di gestione delle relazioni strategiche. Deve saper creare alleanze solide, collaborare al co-sviluppo di nuovi prodotti e garantire l’accesso a tecnologie esclusive o brevettate. Si tratta di buyer esperti nella gestione di progetti collaborativi, capaci di negoziare contratti a lungo termine con clausole di esclusività e innovazione condivisa. Lavorano a stretto contatto con R&D, Qualità e Operations, per garantire che la strategia di fornitura sia allineata agli obiettivi aziendali di innovazione e crescita.

 

Team dedicato ai fornitori Collo di Bottiglia

I Fornitori Collo di Bottiglia hanno basso impatto sul profitto ma alto rischio di approvvigionamento, spesso perché ci sono pochi fornitori qualificati o perché dipendono da materie prime rare o regolamentate. Il team dedicato a questa categoria ha come obiettivo ridurre il rischio di approvvigionamento e garantire continuità operativa, evitando interruzioni critiche che potrebbero bloccare la produzione.
Servono buyer orientati alla gestione del rischio, con capacità di gestione delle crisi e abilità nel reagire rapidamente a problemi imprevisti.
Devono essere proattivi nello sviluppo di alternative, sempre alla ricerca di fonti di approvvigionamento alternative o materiali sostitutivi.
Devono saper mappare i rischi e monitorare costantemente la stabilità dei fornitori e delle dinamiche di mercato. Inoltre, devono gestire le scorte di sicurezza per evitare interruzioni della supply chain. Questo team è cruciale per l’acquisto di componenti specifici, materiali rari e tecnologie proprietarie.

 

Team dedicato ai fornitori Non Critici

I Fornitori Non Critici hanno basso impatto sul profitto e basso rischio di approvvigionamento. Si tratta di materiali di consumo e forniture generiche facilmente reperibili sul mercato. Il team dedicato a questa categoria ha come obiettivo ridurre i costi operativi e ottimizzare i processi di acquisto.
Qui servono buyer orientati all’efficienza operativa e con competenze nella digitalizzazione degli acquisti. Utilizzano piattaforme di e-procurement e sistemi di ordini automatici per ridurre i costi amministrativi.
Devono saper consolidare gli ordini per ottenere sconti di volume e automatizzare gli ordini ricorrenti per semplificare i processi operativi. L’obiettivo è ridurre i costi amministrativi e migliorare l’efficienza operativa. Questo team si occupa di materiali di consumo, cancelleria e forniture per ufficio.

In conclusione organizzare un ufficio acquisti tenendo conto anche della classificazione strategica delle classi merceologiche per ciascuna categoria Kraljic permette di:

• Allocare risorse e competenze in modo mirato, massimizzando il valore strategico.
• Ottimizzare i costi attraverso approcci negoziali specifici per ciascuna categoria.
• Ridurre i rischi di approvvigionamento grazie a una gestione proattiva dei fornitori critici.
• Innovare e garantire continuità con partnership strategiche a lungo termine.

Risultato? Un ufficio acquisti strategico, flessibile e orientato al valore, capace di trasformare il procurement in un vantaggio competitivo.

	Team dedicato ai Fornitori Leva	Team dedicato ai Fornitori Strategici	Team dedicato ai Fornitori Collo di Bottiglia	Team dedicato ai Fornitori non Critici
Obiettivi	Massimizzare il potere negoziale per ottenere saving immediati e migliorare la redditività aziendale	Partnership a lungo termine per garantire innovazione, qualità e continuità di fornitura	Ridurre il rischio di approvvigionamento e garantire continuità operativa, evitando interruzioni critiche. Orientamento alla gestione del rischio e capacità di gestione delle crisi	Ridurre i costi operativi e ottimizzare i processi di acquisto, garantendo efficienza e automazione Orientamento all’efficienza operativa e alla riduzione dei costi amministrativi
Competenze e Caratteristiche dei buyer	Orientamento al profitto e focus sul cost saving Capacità analitiche avanzate per valutare il Total Cost of Ownership (TCO) Eccellenza nella negoziazione competitiva Mentalità orientata alla performance e alla massimizzazione del margine	Visione a lungo termine e capacità di gestione delle relazioni strategiche Competenze negoziali avanzate per gestire partnership collaborative Capacità di co-sviluppo di prodotti e innovazione congiunta Leadership e capacità di gestione di progetti complessi	Proattività nello sviluppo di alternative e piani di continuità operativa Capacità di mappatura dei rischi e monitoraggio continuo della stabilità dei fornitori Flessibilità e capacità di reagire rapidamente a problemi imprevisti	Competenze digitali per utilizzare piattaforme di e-procurement e ordini automatici Capacità di consolidamento degli ordini per ottenere sconti di volume Eccellenza nei processi operativi e ottimizzazione delle procedure standard
Stili di negoziazione e Strategie	Competizione tra fornitori per ottenere le condizioni migliori Aste elettroniche e negoziazioni aggressive per garantire prezzi competitivi Diversificazione delle fonti di approvvigionamento per evitare dipendenze critiche	Collaborazione strategica con contratti a lungo termine e clausole di esclusività Meeting periodici di allineamento strategico per innovazione e continuità Co-sviluppo e innovazione condivisa per rafforzare il vantaggio competitivo	Contratti di fornitura stabili e a lungo termine per garantire continuità operativa Aumento delle scorte di sicurezza per far fronte a possibili interruzioni Diversificazione dei fornitori per ridurre la dipendenza da una sola fonte Sviluppo di fornitori alternativi e materiali sostitutivi	Automazione degli ordini ricorrenti per ridurre i costi amministrativi Consolidamento degli ordini per ottenere sconti di volume Digitalizzazione del processo d’acquisto con piattaforme e-commerce Acquisti self-service per le necessità operative non critiche

 

 

 

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Introduzione
Nel presente lavoro, con “modello di Cost Accounting” si fa riferimento all’insieme dei criteri secondo cui un’azienda suddivide i propri costi, sia diretti sia indiretti, fra i singoli articoli prodotti e commercializzati.
Grazie a tale modello, è possibile determinare il costo esatto di ogni singola unità di prodotto, ossia il costo unitario.
La definizione del costo unitario riveste un ruolo centrale in quanto incide in modo determinante sui processi di pricing e, di conseguenza, sulla strategia competitiva di un’impresa. Per questa ragione deve essere coerente con il contesto in cui l’azienda opera, con il modello di business e gli obiettivi sia di breve sia di medio-lungo periodo.
L’obiettivo principale di questo articolo è descrivere un progetto di ottimizzazione del cost accounting.

Case study
Per ragioni di riservatezza chiameremo Trattori SRL l’azienda del caso in oggetto. Si tratta di una PMI a conduzione familiare, attiva da oltre sessant’anni nel settore oleodinamico, specializzata nella produzione di cilindri.
L’azienda, cresciuta rapidamente grazie all’eccellente capacità di servire con qualità e rapidità la clientela, si è trovata, di recente, a negoziare importanti richieste di riduzione prezzo, che hanno rischiato di compromettere la marginalità complessiva aziendale.
Alcuni clienti strategici hanno, infatti, sollevato perplessità in merito ai prezzi applicati, ritenuti non allineati al mercato e potenzialmente gravati da inefficienze interne di Trattori SRL.
L’azienda ha dunque avviato un’analisi interna per valutare l’adeguatezza del proprio modello di determinazione del costo di prodotto, implementato nel 2018 e mai sottoposto a revisione.
A seguito di tali riflessioni, Trattori SRL ha richiesto il supporto di InfoManager per verificare la coerenza del modello, in relazione sia al proprio modello di business sia al contesto competitivo, nel frattempo mutato.

Analisi iniziale
Il team InfoManager, esaminato con cura il contesto e il modello di cost accounting in uso, ha rilevato che quest’ultimo non riusciva a cogliere correttamente la complessità di alcune commesse e che, di conseguenza, alcuni costi venivano ripartiti in modo indiscriminato su tutti i prodotti.

Il modello di partenza era il seguente:

 

 

Dove:

 

 

L’analisi ha inoltre, evidenziato che i costi indiretti non erano stati individuati coerentemente con il modello produttivo e che venivano ribaltati con un’unica base di allocazione.

Intervento sul modello
Per rendere il sistema di cost accounting coerente con il contesto aziendale, il team InfoManager è intervenuto su più fronti, lavorando, in particolare su:
▪ Riclassificazione del Conto Economico e selezione dei costi da attribuire al prodotto
▪ Definizione dei cost pool
▪ Allocazione dei costi nei cost pool
▪ Identificazione della base di calcolo per i costi orari
Successivamente, ha agito sul modello di Cost Accounting in senso stretto, apportando una modifica sostanziale nella ripartizione dei costi indiretti, operando, cioè, il passaggio da un sistema a base unica a uno a base multipla. In questo modo, i costi derivanti dalle commesse più complesse, e quindi più onerose in termini di risorse, non gravano più indistintamente su tutti i prodotti, ma vengono correttamente attribuiti ai prodotti che effettivamente li generano.
In seguito a tali revisioni, il modello è stato modificato e ne è risultato quanto segue:

Nuovo modello di cost accounting:

Risultati Le simulazioni condotte hanno evidenziato che:
1. La quota di costo diretto associata a ciascun articolo è aumentata, in virtù di una migliore identificazione delle componenti di costo.
2. Il costo complessivo per articolo è diminuito, poiché i costi indiretti vengono ora ripartiti in modo più preciso.
3. Ogni cliente si fa carico di un costo proporzionale alla complessità che effettivamente genera.

Conclusioni
A seguito dell’intervento, Trattori SRL ha smesso di trasferire in modo indifferenziato i costi aggiuntivi ai propri clienti e si è potuta tuffare nella nuova sfida di sviluppo di un modello di determinazione del prezzo.
Il prossimo obiettivo è quello di costruire un sistema di pricing maggiormente oggettivo, in grado di offrire all’azienda un controllo analitico integrale sul sistema di offerta e un output in linea con le richieste del mercato.

 

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Sei un Supply Chain Manager o lavori nell’Ufficio Acquisti?

La tua azienda manifesta alcune difficoltà nella gestione della catena di fornitura?

Quanto è efficace ed efficiente la tua organizzazione aziendale nella gestione delle interruzioni della Supply Chain?

Per rispondere a queste domande, da oggi InfoManager mette a disposizione una mappatura gratuita della Supply Chain per quelle aziende che intendono ottenere una valutazione su opportunità e criticità della propria catena di fornitura.

Ottenere questa valutazione è molto facile: rispondi in soli 10 minuti ad alcune domande al seguente link!

Le responsabilità manageriali di un Chief Procurement Officer (CPO) sono molto complesse: non solo ogni giorno bisogna affrontare nuove sfide e trovare soluzioni ai sempre più crescenti rischi della supply chain, bensì è necessario rimanere al passo con l’innovazione tecnologica e i più recenti strumenti digitali. Prendere decisioni appropriate in un mondo così mutevole, in cui ogni giorno la tecnologia fa passi da gigante, può essere, dunque, disorientante.

Per questo Infomanager è lieta di annunciare la prossima collaborazione con la nona edizione della masterclass della Fondazione Aldini Valeriani (FAV) indirizzata a tutti i CPO, Responsabili dell’Ufficio Acquisti e Buyer Senior che intendono acquisire nuove conoscenze e competenze sui più recenti sistemi di procurement e logistica digitali. Nella masterclass si analizzeranno gli ambiti che hanno subìto un significativo impatto tecnologico, con un focus sui tools di Strategic Procurement. L’obiettivo è dimostrare come un’efficace strategia di Digital Procurement possa avere ricadute positive: lo Strategic Sourcing diventa più predittivo, il Transactional Procurement più automatizzato, il Supplier Management più proattivo e le Operations più intelligenti.

La CEO di Infomanager, dott.ssa Roberta Pinna, parteciperà attivamente come docente durante il corso. Roberta Pinna, laureata in economia aziendale e specializzata in Sviluppo strategico di PMI all’Università Cattolica di Milano, è consulente e docente con esperienza consolidata in organizzazione e sviluppo strategico di PMI. Con solido know-how nel controllo di gestione e nella pianificazione aziendale ha sviluppato una forte capacità di analisi degli scenari e di elaborazione di piani di sviluppo. Dal 2021 è Partner e CEO in Infomanager.

 

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Il corso prevede 7 moduli, più due opzionali, che prenderanno luogo a Bologna tra settembre, ottobre e novembre 2024. La dott.ssa Roberta Pinna terrà il modulo 3 e il modulo 4.

• MODULO 3 – Strumenti e tecniche di analisi economico-finanziaria per il procurement
  Bologna, 23 settembre 2024, 9.00-17.00
  Temi trattati:
  – Analisi strategica del contesto operativo;
  – Supplier development e supplier improvement;
  – Strumenti IT a supporto del procurement: quali sono e quando conviene adottarli;
  – Performance e benchmarking;
  – Budget;
  – Matrice di KRALJIC, strumento per definire strategie di acquisto ottimali.
• MODULO 4 – Vendor rating management
  Bologna, 30 settembre 2024, 9.00-17.00
  Temi trattati:
  – Analisi strategica del contesto operativo;
  – Vendor Rating, uno strumento per la valutazione dei fornitori nel loro complesso e le varie tipologie;
  – Come si costruisce un sistema di Vendor Rating;
  – Le difficoltà nella sua realizzazione e come renderlo efficace;
  – Le tecnologie a supporto del Vendor Rating.

 

Per maggiori informazioni, scarica la brochure del corso cliccando qui sotto.

2024 – CPO CHIEF PROCUREMENT OFFICER – Brochure

Spesso, quando chiediamo a imprenditori e manager qual è la strategia di ottimizzazione dei margini che portano avanti nella loro azienda, e come si declina in progetti operativi che in modo continuativo portino benefici alla redditività aziendale, massimizzandola costantemente, ci accorgiamo di avere posto una domanda scomoda.

Perché, se è intuitivo che “ottimizzare” significa ottenere margini migliori, è altrettanto evidente che la via più battuta, spesso l’unica, sia quella di chiedere risparmi sui costi di acquisto, “…noi chiediamo sempre tre preventivi…”, e non sempre in logica Total Cost. E’ la più semplice da comprendere, quella che fornisce evidenze immediatamente tangibili ed anche la più “facilmente” misurabile. E quindi è spesso l’unica via di ottimizzazione, come se non fosse possibile percorrere altri sentieri.

Allargare la prospettiva e osservare l’intero processo che permette di portare un prodotto sul mercato, collocando la gestione degli approvvigionamenti all’inizio di tale processo, mostra altre vie e, in genere, desta immediata attenzione. Perché, avendo ora un campo di osservazione più ampio, diventa subito chiaro che, quanto più articolata e lunga sarà la catena, tanto più sarà il valore accumulato dal prodotto. E’ il momento dell’illuminazione! La Supply Chain viene finalmente compresa e si rivela uno degli elementi più critici per la redditività di un’azienda. La sua influenza diretta sui costi, sull’efficienza operativa e sulla soddisfazione del cliente, appaiono evidenti.

• Comprendere La Supply Chain

Quando questo accade, quando ogni elemento del processo è chiaramente allineato davanti ai nostri occhi, diventa più semplice comprendere la necessità di cura continua della Supply Chain. La necessità di una sua ottimizzazione. Si capisce velocemente perché è indispensabile una ricerca perpetua di innovazioni in grado di velocizzare, migliorare, semplificare attività e processi che garantiscano efficienza, qualità e soddisfazione del cliente.

Quando questo accade, dunque, la Supply Chain acquista una propria dignità strategica e viene vista come un elemento in grado di fornire un contributo di altissimo valore all’incremento della marginalità dell’azienda.

 

Da dove cominciare?

Spesso non c’è tempo di ottimizzare: l’operatività quotidiana, l’urgenza, la dinamica e la struttura stessa organizzativa non favoriscono il miglioramento continuo e in azienda si sedimentano strati di inefficienza che drenano risorse assottigliando i margini.

Se si vuole realmente recuperare redditività nella Supply Chain, però, è necessario portare avanti un approccio integrato che combini l’analisi dei processi, la gestione dei costi, la collaborazione con i fornitori e l’adozione di tecnologie avanzate. Imprenditori e manager devono essere pronti a investire in innovazione e a promuovere una cultura aziendale orientata al miglioramento continuo, se vogliono ottenere significativi incrementi nei margini di profitto dell’impresa che governano.

• Identificare i punti critici

E’ necessario costruirsi una fotografia panoramica della propria Supply Chain, isolando e identificando tutti gli anelli della catena, esplicitandone i punti deboli – la forza della catena si misura nella forza del suo anello più debole – e misurandone il costo. Si può procedere quindi con l’impostazione di progetti in grado di potenziare ogni singolo anello, a cominciare da quelli più fragili.

Vi sono numerosi ambiti sui quali è possibile intervenire per ricercare una crescita dei margini: l’automazione dei processi, l’ottimizzazione della logistica, la riduzione degli sprechi, la gestione della qualità, la formazione del personale, l’innovazione tecnologica. Un occhio di riguardo meritano, però:

• la qualità e le modalità di rapporto con i fornitori, in un’ottica di crescita congiunta;
• la digitalizzazione della catena.

Se da tempo è prassi consolidata provare a razionalizzare le spese, lo è molto meno lavorare insieme ai fornitori. Si potrebbe invece collaborare con loro già in fase di progettazione su iniziative di riduzione dei costi e miglioramento della qualità, oltre, ovviamente, a implementare sistemi di valutazione dei fornitori mirati a monitorare e migliorare le loro performance.

Allo stesso modo anche la digitalizzazione dei processi della supply chain può avere un impatto significativo sulla redditività aziendale. Questo può avvenire intervenendo su svariate leve:

• miglioramento dell’efficienza operativa, grazie, ad esempio, all’automazione delle attività di routine o ottimizzazione dell’Inventario;
• riduzione di costi operativi, come la riduzione degli errori umani nella elaborazione degli ordini o della gestione delle scorte e la riduzione di costi di trasporto (ottenibile con una più razionale elaborazione le rotte);
• aumento di visibilità e trasparenza. Ad esempio, la capacità di monitorare i movimenti delle merci in tempo reale consente di rispondere rapidamente a eventuali ritardi o problemi e questo, a sua volta, riduce i costi associati a ritardi o rotture della catena di approvvigionamento e, al contempo, migliora in maniera sensibile il servizio clienti;
• analisi dei dati. Dashboard interattive e report automatici forniscono una visione d’insieme delle performance della supply chain, facilitando e rendendo più organiche e coerenti le decisioni basate sui dati.

 

In conclusione, l’ottimizzazione della Supply Chain è una delle vie maestre di miglioramento dell’EBITDA di un’azienda. Un approccio olistico, che inizi con una mappatura completa della catena e continui con l’analisi dettagliata di ogni singolo anello, è cruciale per ottenere risultati duraturi e sostenibili.

Due fattori chiave emergono come particolarmente determinanti: la collaborazione con i fornitori e la digitalizzazione.

La qualità delle relazioni con i fornitori può trasformare la Supply Chain da una semplice sequenza di passaggi a un ecosistema integrato e sinergico. La digitalizzazione offre strumenti potentissimi di evoluzione della Supply Chain che, una volta digitalizzata, diventa più agile, reattiva e capace di affrontare le sfide del mercato moderno.

Investire in queste aree strategiche rappresenta una scelta vincente per le aziende che vogliono mantenere un vantaggio competitivo sostenibile e crescere in un contesto economico sempre più complesso, interconnesso e dinamico.

Nell’ultimo biennio si è assistito ad un cambiamento radicale nel mondo del lavoro, complice la pandemia di COVID-19 che ha spinto le aziende ad adattarsi e modificare velocemente il modo di lavorare.

Tutto ciò ha portato ad una maggiore attuazione di strategie digitali, compreso l’utilizzo dell’intelligenza artificiale e dell’automazione, con l’obiettivo di garantire la continuità aziendale e fornire risultati migliori e di alta qualità.

Si auspica che si continuerà a proseguire su questa via, infatti lo step successivo che le aziende dovranno attuare è la creazione di un’architettura di Artificial Intelligence multilivello che integri le conoscenze del settore con tecnologie all’avanguardia, come robotic process automation, machine learning e analisi avanzate.

Tutto ciò può avere un impatto positivo su varie funzioni aziendale, quali: gestione degli acquisti, relazioni di fornitura, vendite e marketing, servizio clienti, risorse umane e molti altri.

Da una ricerca condotta su un campione di aziende da Procurement LAB di SDA Bocconi si evidenziano dei risultati ancora incerti.

Il professore Giuseppe Stabilini, direttore scientifico del Procurement Lab, afferma: “Il quadro dell’introduzione della AI sui processi di acquisto è chiaro. Nel campione 1/3 delle imprese è attiva sulle tecnologie di AI, con un atteggiamento proattivo fatto di collaborazioni con aziende di consulenza, software vendor e altri attori nella propria supply chain (clienti e fornitori). 2/3 delle aziende, invece, risulta ancora non aver esplorato questo tipo di tecnologie.”

Seppur molte aziende devono ancora intraprendere questa via, i vantaggi che da essa posso essere tratti sono innumerevoli. Una forte architettura AI che integra tutte le funzioni di un’azienda sarà un elemento di differenziazione strategico che può aiutare a innovare e rimodellare interi settori, aspetto cruciale per aiutare le aziende ad ottenere un vantaggio competitivo, crescere e innovare.

Infatti, ribadisce Giuseppe Stabilini: “L’incertezza nei mercati di fornitura e la necessità di governare scenari complessi ha spinto diverse realtà a introdurre l’AI nei processi di procurement. I risultati sono ampiamente positivi, con un bilanciamento uomo/macchina che migliora sia l’efficienza sia l’efficacia nelle decisioni di acquisto.”

Cosa ci si aspetta per i prossimi anni e come si può sviluppare ulteriormente l’Artificial Intelligence?

L’intelligenza artificiale continuerà a svolgere un ruolo fondamentale nel futuro, sebbene sia ancora un work in progress, siamo ben lontani dall’intelligenza artificiale come unica tecnologia che investe tutti i settori.

Sicuramente l’architettura AI guiderà nuove ondate di trasformazione digitale quindi risulta fondamentale investire in questo settore per ottenere maggiore apertura alle suddette tecnologie ed inoltre investire in piani di formazione delle risorse per acquisire nuove skills.

 

Fonte:

https://www.weforum.org/agenda/2021/12/how-ai-architecture-can-transform-business/

https://www.diarioinnovazione.it/processi-dacquisto-il-ruolo-dellintelligenza-artificiale/

Questa vicenda sottolinea la necessità per le aziende di sviluppare gli asset per rendere resiliente la propria catena di approvvigionamento. L’aumento di prezzo è una controindicazione che rischia di eliminare la marginalità su cui alcune aziende si fondano.

“Ovunque cerchi, la catena di approvvigionamento globale è un disastro”, si legge in un titolo recente sul Wall Street Journal. La maggior parte dei professionisti del settore sarebbe d’accordo: tra la pandemia, la carenza di container, il clima invernale, gli incendi delle fabbriche, il blocco del Canale di Suez da parte di una nave portacontainer e altri problemi logistici, le cose si sono complicate. L’aumento di prezzo e la difficoltà di approvvigionamento mettono in difficoltà tutte le aziende del territorio nazionale.

Queste interruzioni hanno già portato all’attuale carenza globale di semiconduttori e ora si sta verificando l’interruzione della fornitura di un’altra categoria critica di materiali: la plastica.

I vincoli sulle forniture delle materie prime, in particolare polietilene (PE), polipropilene (PP) e monoetilene (MEG), stanno portando a chiusure di fabbrica momentanee, bruschi aumenti dei prezzi e ritardi nella produzione in una vasta gamma di settori.

La plastica prodotta da queste sostanze chimiche viene utilizzata in ogni tipo di prodotto immaginabile: dagli imballaggi alimentari, agli elettrodomestici, agli smartphone e alle parti di automobili, alle attrezzature per esercizi e ai pattini a rotelle.

Combinando questo con l’aumento della domanda di beni da parte dei consumatori, è facile capire perché questi vincoli di offerta sono un grosso problema.

Come mai ci sono interruzioni nella fornitura della plastica?

Come la carenza di semiconduttori, anche questa è arrivata da molto tempo. Durante l’estate 2020, i blocchi relativi al Covid-19 hanno causato un calo dei livelli delle scorte. Poi, in agosto, l’uragano Laura ha costretto una serie di fabbriche petrolchimiche in Louisiana e Texas a chiudere; Durante la notte dal 10% al 15% della produzione di PE e PP negli Stati Uniti si è fermata.

Questo è stato seguito da una serie di cause di forza maggiore da parte di grandi produttori di polimeri, tra cui LyondellBasell in Louisiana e Chevron Phillips Chemical in Texas. (Dichiarando la forza maggiore, questi fornitori sono stati sollevati da alcuni impegni di fornitura consegna a causa di circostanze al di fuori del loro controllo.) Allo stesso tempo, le precauzioni di sicurezza Covid-19 hanno rallentato la produzione in molti luoghi di lavoro e causato carenza di manodopera e autotrasporti nei porti.

Il colpo finale è stato la tempesta invernale che ha colpito la costa del Golfo. Il Texas ospita il più grande complesso petrolchimico del mondo, che trasforma petrolio, gas e altri sottoprodotti in plastica. Quasi 100 prodotti chimici e derivati ​​critici ampiamente utilizzati in prodotti e settori vengono lavorati in Texas. Ci vorranno più di sei mesi per correggere gli squilibri causati dalla tempesta. Dati questi problemi, il 23 marzo non sarebbe potuto accadere in un momento peggiore il blocco di una nave portacontainer nel Canale di Suez.

Previsione aumento di prezzo – Sviluppi Economia e Approvvigionamenti

È ampiamente previsto che si verifichino picchi della domanda negli Stati Uniti e in altri paesi, poiché i consumatori vaccinati riprenderanno il consumo tradizionale. Le aziende potrebbero non essere in grado di sfruttare appieno questa opportunità: i responsabili degli acquisti intervistati dall’Institute for Supply Management il mese scorso hanno anticipato un peggioramento degli squilibri tra domanda e offerta in una varietà di aree. Molte delle loro aziende devono già affrontare scorte esaurite, aumenti dei prezzi, tassi più elevati di spedizioni insolute e tempi di consegna più lunghi per gli ordini. Dal punto di vista privilegiato dell’approvvigionamento di esperti che gestiscono i fornitori, la prospettiva è cupa: si aspettano che le interruzioni durino per più di 12 mesi.

Fonte: https://hbr.org/ – https://hbr.org/2021/03/the-latest-supply-chain-disruption-plastics

 

Materie plastiche

L’associazione europea dei trasformatori di materie plastiche (EuPC) denuncia da inizio anno la terribile situazione che stanno attraversando le aziende del settore. Le cause sopracitate stanno minacciando la chiusura di numerose aziende e mettono in pericolo la produzione di innumerevoli prodotti che vanno dalle applicazioni nell’industria edile e automobilistica, ai beni essenziali per l’imballaggio alimentare e la filiera farmaceutica.

La ripartenza anticipata rispetto all’Europa di Cina e parte del Nord America ha spinto la domanda di materie prime per il riempimento dei magazzini (come anticipavamo sopra), mentre gli impianti di produzione viaggiavano ancora a “regime ridotto”. Quando anche la domanda continentale si è risvegliata, la disponibilità di carichi dall’estero si è progressivamente assottigliata, mentre la produzione interna non è stata in grado di far fronte alle richieste. In questo scenario si sono venuti a sommare i diversi gravi avvenimenti di cui abbiamo parlato sopra – blocco di numerose aziende petrolchimiche degli USA a causa del gelo, aumenti dei costi di trasporto – causando un ulteriore restringimento di disponibilità di etilene e poliolefine.

Diretta conseguenza di tutto ciò è anche il rialzo del prezzo del Brent, +148% che ha comportato un aumento del costo dei polimeri di riferimento per l’industria manifatturiera quali l’etilene, il polipropilene e il PVC ha riportato rispettivamente incrementi di prezzi del 58%, 34% e 42%.

Alexandre Dangis, amministratore delegato di EuPC ha così commentato la situazione:

“I problemi di consegna sono diventati sempre più diffusi, interessando ad esempio materie prime (non limitate) come polipropilene, cloruro di polivinile e polietilene, nonché additivi speciali fondamentali per la produzione di composti e prodotti in plastica. Le gravi perturbazioni del mercato attualmente in corso in tutta Europa sono un sintomo dello squilibrio strutturale tra la produzione locale e la domanda di materie prime e additivi. Senza il ripristino di tale equilibrio, è altamente probabile il ripetersi periodico di gravi interruzioni della catena di produzione. Infine, anche i clienti finali subiranno danni a causa di interruzioni nella consegna dei prodotti e dei semilavorati”.

Anche Luca Iazzolino, Presidente di UnionPlast – Associazione delle aziende italiane di trasformazione – sottolinea la gravità della situazione:

“Non sono da escludere possibili fermi impianto per carenza di materia prima, in un contesto complesso che segue una crisi internazionale senza precedenti, e proprio nel momento in cui le imprese per ben più di una ragione, non ultima la gravità della pandemia in corso, dovrebbero concentrarsi sul rilancio e sulla produttività. La gravità della situazione condiziona inevitabilmente gli impegni assunti e mette a rischio la possibilità di rispettare i termini di consegna per un periodo di tempo oggi non prevedibile. Abbiamo scalato montagne per resistere al Covid e ora ci dobbiamo inginocchiare di fronte alla mancanza di materiali. Il risultato finale è semplice: gli Usa si tengono stretti le poche materie prime che riescono a produrre. Cina e India pagano qualsiasi cifra per non interrompere le forniture. La Ue ha quasi rinunciato a produrre polimeri e dipende da Usa e Medio Oriente”.

Anche quando disponibili, le plastiche sono sempre più care: il prezzo del polietilene a bassa densità, utilizzato soprattutto nel packaging alimentare, a marzo superava di oltre il 50% la quotazione dell’ottobre 2020, mentre il PET grado bottiglia e il polipropilene sono rincarati, nello stesso periodo, del 40% e il polistirene intorno al 70%.

Fonte: https://www.remecologia.it/news/le-materie-prime-sono-diventate-introvabili-ecco-i-motivi/

La prima a soffrire? La plastica

“Abbiamo scalato montagne per resistere al Covid e ce l’abbiamo fatta. Ora ci dobbiamo inginocchiare di fronte alla mancanza di materiali”. La frustrazione che Luca Iazzolino, presidente di Unionplast, esprime a marzo in un comunicato, ripreso dalle maggiori testate nazionali, è esemplificativa di uno stato d’animo generalizzato del settore. Uno di quelli più in difficoltà, assieme al metalmeccanico – dove la carenza dell’acciaio ha fermato moltissimi impianti. Anche in questo caso i motivi sono tanti, e alcuni li abbiamo già elencato. In più, proprio sull’assenza dei polimeri che poi costituiscono le plastiche, vanno aggiunti tre ulteriori problemi. Il primo è che Cina e India, con la ripresa dell’economia, hanno fatto incetta di ordini di materie prime per la plastica. Il secondo è che con l’aumento dei prezzi sono aumentati anche, e di molto, i costi della logistica: sempre più importatori di plastica affermano che è diventato difficile trovare navi container a disposizione e, quando succede, si trovano a prezzi quadruplicati rispetto agli anni pre-Covid. Infine, al di là dei tanti annunci, il processo di riciclo di plastica riguarda ancora quote basse dell’intera produzione – si parla di percentuali appena sopra il 20%, quando va bene.

Fonte: https://www.remecologia.it/news/le-materie-prime-sono-diventate-introvabili-ecco-i-motivi/

 

In Gran Bretagna è alcool, in Canada è sciroppo d’acero, mentre in Australia è un additivo fondamentale per i camion diesel, e in Nuova Zelanda è zucchero di canna. Queste sono solo alcune delle numerose carenze che colpiscono i consumatori e le imprese di tutto il mondo. Sebbene ci siano segnali di miglioramento, l’insorgenza della variante Omicron Covid potrebbe portare a nuovi arresti, inviando un altro spasmo dirompente attraverso il sistema globale. Gli economisti e gli esperti di tutto il mondo avvertono: la crisi della catena di approvvigionamento provocata dalla pandemia di coronavirus potrebbe durare anche fino a due anni. Infatti, i problemi potrebbero persistere poiché la rete finemente calibrata del commercio mondiale, già indebolita da mesi di arretrati di spedizione, carenza di manodopera e tensioni geopolitiche, rimane “squilibrata”.

Maersk, una delle tre grandi compagnie di navigazione, ha affermato che i peggiori ritardi sono ancora sulla costa occidentale degli Stati Uniti, dove le navi aspettavano quattro settimane per lo scarico a causa della mancanza di lavoratori a terra.

“Con l’inverno, le vacanze di fine anno in Nord America e in Europa, il capodanno cinese in Asia, la catena di approvvigionamento già allungata si allungherà ulteriormente poiché lavoratori, camionisti e terminal sono fuori per le vacanze“, ha affermato un portavoce di Maersk. E ancora: “Normalmente possiamo assorbire questi impatti stagionali abbastanza rapidamente, ma quando sono già allungati, diventa solo un moltiplicatore“.

La spedizione rappresenta il movimento di almeno il 90% delle merci in tutto il mondo e il costo del trasporto di cose via mare è aumentato vertiginosamente nell’ultimo anno. Ad esempio, il Drewry world container index, un indicatore che misura il costo di spostamento di un container da 40 piedi, è del 170% superiore rispetto a un anno fa. Il prezzo su alcune rotte particolarmente richieste come Shanghai-Rotterdam è aumentato di quasi il 200%; nel caso del porto olandese a New York il costo è aumentato del 212%.

Oltre alla possibile carenza di bevande natalizie e zucchero per le prelibatezze festive, economie come il Regno Unito e gli Stati Uniti stanno affrontando un aumento dell’inflazione in una vasta gamma di beni primari, dall’energia alle mele, poiché la domanda è uno tsunami che travolge l’offerta insufficiente. I beni di prima necessità di base stanno aumentando di prezzo a causa dei costi di spedizione più elevati e dell’aumento della domanda da parte dei consumatori bloccati a casa per mesi e incapaci di spendere soldi in viaggi e serate fuori.

Tiffany Compres, partner dello studio legale internazionale FisherBroyles con sede in Florida, ha dichiarato che prima che la pandemia colpisse, l’industria delle spedizioni aveva ridotto i costi di trasporto delle merci e aveva perfezionato il celebre sistema “just-in-time” in base al quale merci e pezzi di ricambio venivano spostati senza problemi in tutto il mondo e consegnati esattamente quando e dove erano necessari. Ciò ha ridotto drasticamente i costi aziendali, ad esempio riducendo o eliminando completamente la necessità di stoccaggio in loco. Ma se l’incertezza continua, dice Cummins, ” il ‘just-in-time’ diventerà ‘just-in-case’ mentre le aziende accumulano scorte per proteggersi dalle interruzioni”.

 

Fonte: The Guardian, https://www.theguardian.com/business/2021/dec/18/global-supply-chain-crisis-could-last-another-two-years-warn-experts