Per concludere il ciclo di articoli incentrati sul controllo strategico integrato, si focalizza l’attenzione sull’ultima delle caratteristiche interne da mantenere sotto attento monitoraggio, ovvero Competenze e innovazione.

Al suo interno, è possibile far riferimento sia al controllo della dimensione delle competenze e risorse umane che a quella dell’Innovazione.

Il controllo della dimensione Competenze e Risorse umane pone attenzione all’analisi delle risorse umane, ovvero sulle loro competenze e sul loro grado di soddisfazione.
Una maggiore soddisfazione delle risorse umane contribuisce ad una migliore performance in termini di efficienza ed efficacia. Allo stesso modo, le competenze e le capacità insite nelle risorse umane costituiscono per l’impresa un prezioso bagaglio da arricchire costantemente poiché la condurrà ad ottimi risultati in termini di performance e di vantaggio competitivo.

Nella tabella sottostante, si riportano i principali fattori critici di successo con i relativi indicatori utilizzabili per analizzare minuziosamente tale dimensione.

Congiuntamente alla precedente, il controllo della dimensione Innovazione è una tra le più importanti dimensioni osservate finora ma anche la più ostica da individuare e valutare. L’obiettivo è quello di misurare il potenziale innovativo e i risultati conseguiti.
Il potenziale innovativo non è identificabile a monte, come nel caso di tutti gli altri obiettivi, ma verrà individuato durante la sua attuazione proprio perché imprevedibile.
Esso, infatti, gode di caratteristiche che non permettono la sua oggettiva misurazione, ovvero l’alto contenuto creativo, la scarsa ripetitività, la sua durata pluriennale e, di conseguenza, un orizzonte temporale lungo prima di conseguire interamente i vantaggi.

Nella tabella sottostante, si riportano a titolo esemplificativo i principali fattori critici di successo con i relativi indicatori utilizzabili per analizzare tale dimensione.

Tramite l’analisi delle Competenze e Innovazione si conclude la trattazione delle caratteristiche interne e con essa anche questa completa trattazione sul controllo strategico integrato.
Grazie a tale sistema si riesce ad ottenere una visione globale e di maggior efficacia rispetto ai sistemi di misurazione, il quale condurrà a scelte strategiche e benefeci diretti alla sostenibilità nel medio-lungo periodo.

Silvi Riccardo. Il controllo strategico della gestione di impresa. LIPPARINI A. (A CURA DI), «Economia e gestione delle imprese», Il mulino, Bologna (2007).

Dopo aver analizzato negli articoli precedenti le caratteristiche esterne del modello, in questo nuovo articolo sul Sistema di Controllo Strategico Integrato si pone l’attenzione sulla prima delle caratteristiche interne, ovvero Processi e risorse.

Al suo interno è possibile scorporare i due elementi in: controllo della dimensione dei processi e controllo della dimensione delle risorse.

Il controllo della dimensione Processi persegue l’obiettivo di analizzare i processi interni dell’azienda. Tale analisi viene svolta con le stesse modalità con cui si valutano i processi nei sistemi di misurazione.
In questo caso, oggetto di valutazione non sono unicamente i processi necessari per lo svolgimento della vision d’impresa, ovvero quelli già individuati nella strategy map (mappa strategica), ma si includono anche quelli esterni ad essa.
Quest’ultimi, pur non essendo necessari per lo svolgimento della strategia, potrebbero influire su essa determinando un’inefficienza nel funzionamento complessivo dell’azienda.
Ne consegue che si va a perseguire o migliorare un obiettivo a discapito di altri che, non essendo oggetto di osservazione, possono condurre a condizioni sub-ottimali e a riduzioni in termini di performance economico-finanziarie. Infatti, l’obiettivo dei sistemi di visibilità in questa dimensione è proprio quello di colmare questo vuoto informativo.

Nella tabella sottostante si riportano i principali fattori critici di successo con i relativi indicatori utilizzabili per analizzare minuziosamente tale dimensione.

Il controllo della dimensione delle Risorse si propone di analizzare sia l’utilizzo delle risorse che le tipologie di attività presenti in azienda.

L’utilizzo delle risorse fa riferimento alle disponibilità dell’azienda e a ciò che residua in seguito della loro utilizzazione.

Le tipologie di attività presenti in azienda vengono suddivise in:

• Attività a valore, ovvero quelle necessarie per la produzione di un bene o servizio per cui il cliente è disposto a pagare;
• Attività non a valore ma necessarie, ovvero quelle non direttamente collegate alla realizzazione del prodotto o servizio, ma collaterali ad essa, ad esempio le attività amministrative, di manutenzione o di gestione delle risorse umane;
• Sprechi, fa riferimento alla capacità produttiva inutilizzata o errori che comportano il rifare e le duplicazioni dell’attività. Queste se eliminate non compromettono la funzionalità dell’azienda anzi ne migliorano l’efficienza.

All’interno di ciascuna unità o funzione è fondamentale riuscire ad individuare le suddette attività per poter intervenire su esse.

Maggiori sono le attività non a valore e gli sprechi, maggiori saranno le inefficienze generate e di conseguenza si creano risorse non disponibili ed inutilizzabili per altro.

Nella tabella sottostante si riportano i principali fattori critici di successo con i relativi indicatori utilizzabili per analizzare minuziosamente tale dimensione.

Concludendo, si può affermare che con l’analisi dei processi e delle risorse, se effettuata correttamente, si riescono ad eliminare attività e processi non necessari, o comunque ottimizzarli, per migliorare le performance economico-finanziarie e la sostenibilità nel medio-lungo periodo.

Silvi Riccardo. Il controllo strategico della gestione di impresa. LIPPARINI A. (A CURA DI), «Economia e gestione delle imprese», Il mulino, Bologna (2007).

Dopo aver analizzato, negli articoli precedenti, la Catena del valore allargata (Clienti e Fornitori), in questo articolo si pone l’attenzione sulla seconda delle caratteristiche esterne del modello del controllo strategico integrato, ovvero Concorrenza e best practice.

Al suo interno, è possibile far riferimento sia al monitoraggio della dimensione della Concorrenza che a quella delle Best practice.

Il controllo della dimensione Concorrenza persegue una duplice analisi: da una parte osserva le iniziative competitive e dall’altra le performance economico-finanziarie.

L’analisi delle iniziative competitive ha l’obiettivo di esaminare tutte le scelte e le iniziative intraprese dai concorrenti, comprendendo, ad esempio, l’analisi della gamma dei prodotti con le relative caratteristiche, le innovazioni apportate e i modelli organizzativi e di business adottati.

L’analisi delle performance economico-finanziarie permette di comparare i propri risultati con quelli dei principali concorrenti. Ciò consente di monitorare il posizionamento dell’azienda rispetto ai competitor e di verificare che l’andamento della propria azienda sia in linea con quello dei principali concorrenti. Inoltre, è importante valutare le scelte di politica finanziaria o di struttura dei costi adottate dalle concorrenti rispetto alle proprie.

L’analisi della concorrenza è molto importante poiché permette di analizzare la concentrazione dell’offerta sul mercato. Tale analisi deve essere condotta ponendosi nell’ottica dei consumatori per analizzarne le scelte e le caratteristiche dei prodotti selezionati. Infatti, sono i comportamenti dei consumatori che determinano quali prodotti sono in concorrenza tra loro. Grazie a tale analisi è possibile ricavare indicazioni essenziali per la formulazione della strategia aziendale e il miglioramento del vantaggio competitivo.

Il controllo della dimensione Best practice segue sostanzialmente le stesse modalità già individuate nella dimensione precedente. L’unica differenza con essa è l’oggetto d’analisi, poiché in questo caso non sono i diretti concorrenti, ma altre realtà imprenditoriali non in competizione diretta con l’azienda. Tutto ciò con l’obiettivo di individuare scelte commerciali, tecnologiche o organizzative particolarmente virtuose e traslarle nella propria realtà.
Vengono utilizzati come modelli e fonti di ispirazione da poter essere implementati, seppur con le dovute modifiche, nella propria realtà.

Nella tabella sottostante, si riportano i principali fattori critici di successo con i relativi indicatori utilizzabili per analizzare minuziosamente la dimensione Concorrenza e Best Practice.

In conclusione, con l’analisi di tale dimensione, termina la trattazione delle caratteristiche esterne del modello di controllo strategico integrato. Tale analisi fornisce una visione globale che condurrà a scelte strategiche e benefici diretti al mantenimento del vantaggio competitivo e della sostenibilità economico-finanziaria nel medio-lungo periodo.

Vuoi saperne di più? Compila il form per richiedere maggiori informazioni.

Silvi Riccardo. Il controllo strategico della gestione di impresa. LIPPARINI A. (A CURA DI), «Economia e gestione delle imprese», Il mulino, Bologna (2007).

Continua la nostra miniserie sul controllo strategico integrato. Nello scorso articolo, è stata introdotta la prima delle 4 dimensioni che è necessario monitorare: la catena del valore allargata. Essa è composta dalla dimensione Clienti e dalla dimensione Fornitori.

La dimensione Fornitori rappresenta una variabile basilare poiché, come affermato nel precedente articolo, la qualità del prodotto è un aspetto necessario per distinguersi dai competitor. Ne consegue che la scelta dei fornitori e della qualità dei prodotti e dei servizi avvenga in modo consapevole ed informato, poiché verrà poi traslata sui consumatori.

Inoltre, è fondamentale valutare tale dimensione per verificare se il fornitore ha le competenze tecniche e commerciali per produrre ciò di cui l’azienda necessita.
Eventualmente il fornitore può diventare un partner fisso nell’attività, valutando l’opportunità di integrazione o collaborazione con esso o, nel caso contrario, individuare ulteriori alternative di approvvigionamento.

Infine, un aspetto che bisogna indagare è la sostenibilità economica e finanziaria del fornitore, in modo tale da poter richiedere eventuali dilazioni ed individuare la disponibilità di margini di negoziazione.

Tale analisi è molto importante poiché permette di individuare delle anomalie che possono provocare inefficienze nella gestione delle relazioni con i fornitori.

Nella tabella sottostante sono riportati i principali fattori critici di successo con i relativi indicatori utilizzabili per analizzare minuziosamente tale dimensione.

InfoManager ti offre i giusti strumenti per monitorare i tuoi fornitori in modo da ridurre gli errori e prendere scelte migliori ! 

Se vuoi approfondire la nostra soluzione per un’analisi approfondita dei fornitori, compila il form!

Per una trattazione completa della Catena del valore allargata si annovera al suo interno, oltre alle due dimensioni già analizzate, la performance di filiera. Tale dimensione è molto importante e da non tralasciare poiché conduce ad un’analisi globale dell’intera filiera riuscendo a determinare la redditività della stessa e, all’interno di essa, tra i vari attori.

Inoltre, si riesce a valutare l’opportunità di integrazione a monte o a valle, o viceversa stabilire se essere integrati può condurre a peggiorare le performance e quindi a risultati insoddisfacenti dovuti alla scarsa redditività che questi presentano.

Con quest’ultimo step si conclude l’analisi della Catena del valore allargata.
Quest’ultima se effettuata in maniera accurata e precisa condurrà a risultati efficaci in grado di guidare le scelte strategiche.

FONTI:

Silvi Riccardo. Il controllo strategico della gestione di impresa. LIPPARINI A. (A CURA DI), «Economia e gestione delle imprese», Il mulino, Bologna (2007).

Nel precedente articolo si è parlato del Controllo strategico integrato e delle sue componenti interne ed esterne.

In questa prima sezione, uno sguardo più attento si pone alla prima delle caratteristiche esterne, ovvero la Catena del valore allargato.

Al suo interno è possibile far riferimento sia alla dimensione dei Clienti che a quella dei Fornitori.

Concentrandosi sulla dimensione Clienti, l’obiettivo che ci si pone di raggiungere è quello di capire e soddisfare le esigenze della clientela. Ciò porta ad accrescere il numero dei clienti, quindi di conseguenza i volumi di vendita, e migliorare le relazioni con la clientela già esistente incrementando i livelli di fidelizzazione. Importante è la definizione della value proposition, ovvero le caratteriste e i benefici che l’impresa offre rendendo unici e desiderabili i prodotti rispetto ai competitor, stimolando l’acquisto e la soddisfazione nei clienti.

Tale analisi è molto importante poiché permette di individuare delle anomalie che possono provocare inefficienze nella gestione delle relazioni con la clientela. Ad esempio, identificando il grado di rischio finanziario per evitare inadempimenti nei confronti dei fornitori. Inoltre permette di monitorare la redditività del modello di business del cliente e il suo sviluppo.

Nella tabella sottostante si riportano i principali fattori critici di successo con i relativi indicatori utilizzabili per analizzare minuziosamente i clienti aziendali.

Catena del valore allargata ⇢ Dimensione CLIENTI
FCS	KPI
Acquisizione nuovi clienti	Tasso di acquisizione nuovi clienti
	N° nuovi clienti
	N° nuovi clienti per segmento
	N° nuovi clienti/n°clienti contattati
	Ricavo medio da nuovo cliente
	Ricavo medio da nuovo cliente per segmento
Mantenimento/sviluppo clienti	Età media cliente
	Rapporto netto clienti in/clienti out
	Tasso di fedeltà clientela
	Ricavo medio da cliente esistente
	Ricavo medio da cliente esistente per segmento
	Trend crescita ricavi del cliente
Soddisfacimento delle aspettative dei clienti	N° clienti soddisfatti/Totale clienti attivi
	Grado di allineamento tra aspettative del mercato e performance del prodotto-servizio
	Mistery shopper rating
	Customer care rating
	Customer satisfaction
	N° di reclami
	N° di reclami/N° clienti attivi
	N° di prodotti-servizi offerti
	Tasso di abbandono dei clienti
	Qualità del prodotto-servizio
	Personalizzazione del prodotto-servizio
	Relazione col cliente post-vendita
	Livello di fiducia del brand
	Puntualità delle consegne
Redditività cliente	Margine di contribuzione per cliente
	Reddito operativo per cliente
	Redditività per classi di clientela

InfoManager ti offre i giusti strumenti per monitorare i tuoi clienti in modo da ridurre gli errori e prendere scelte migliori ! 

FONTI:

Silvi Riccardo. Il controllo strategico della gestione di impresa. LIPPARINI A. (A CURA DI), «Economia e gestione delle imprese», Il mulino, Bologna (2007).

Il controllo strategico, come abbiamo sottolineato nell’ultimo articolo, è un processo attraverso il quale il management orienta e coordina le varie attività organizzative. Esso si avvale di sistemi di misurazione della performance e di sistemi di visibilità strategica.

I sistemi di misurazione della performance (PMS) si concretizzano mediante l’esplicitazione della strategia e la determinazione dei parametri.

Si pianificano dapprima le strategy maps (mappe strategiche), in cui evidenziare le relazioni di causa ed effetto tra gli obiettivi aziendali individuati. Successivamente si determinano gli indicatori di performance (KPI) che riflettono l’articolazione della strategia e i risultati da essa conseguiti, con l’obiettivo ultimo di creare valore per l’impresa.

I sistemi di visibilità strategica, invece, hanno l’obiettivo di fornire indicazioni sulla coerenza e validità del modello di business adottato. Si potrebbero definire un’integrazione del sistema precedente poiché, oltre alle variabili interne, prendono in considerazione le variabili esogene che direttamente o indirettamente possono influire sulla performance.

Infatti, mentre il primo sistema si focalizza esclusivamente sull’implementazione della strategia adottata, il secondo va ad analizzare ed integrare aspetti non prettamente collegati alla strategia, ma che possono influire su essa, condizionandone l’effettivo risultato.

Ciò ha una duplice valenza: da una parte si individuano minacce che possono precludere l’effettivo raggiungimento degli obiettivi e dall’altra si ricercano opportunità o punti di forza che possono influire su essa apportando dei miglioramenti.
Questo perché la peculiarità di tali sistemi è la loro continua trasformazione e revisione per meglio plasmarsi alle costanti evoluzioni ed esigenze aziendali.

Per tale ragione, i sistemi di visibilità pongono attenzione sia su caratteristiche interne che esterne creando un sistema di controllo strategico integrato.

Le caratteristiche esterne riguardano il controllo delle dinamiche nell’area competitiva di riferimento, ovvero:

1. Catena del valore allargata (clienti e fornitori);
2. Concorrenza e best practice.

Le caratteristiche interne riguardano il controllo delle dinamiche aziendali di efficienza ed efficacia, ovvero:

3. Processi e risorse;
4. Competenze e innovazioni.

Dal prossimo articolo, verranno trattate le appena citate dimensioni di analisi dei sistemi di controllo integrato e gli indicatori di monitoraggio più diffusi per ognuna di esse. Stay tuned!

Silvi Riccardo. Il controllo strategico della gestione di impresa. LIPPARINI A. (A CURA DI), «Economia e gestione delle imprese», Il mulino, Bologna (2007).

Il mondo in cui viviamo è in continua crescita grazie alle incessanti innovazioni tecnologiche. I mercati sono in continua evoluzione e globalizzazione. Ciò condiziona i consumatori, sempre più esigenti ed aggiornati. Le imprese devono far fronte al proliferare di nuove realtà emergenti e il conseguente aumento della concorrenza, rendendo i mercati sempre più saturi. Questo conduce le imprese ad investire in ricerca e sviluppo ed adottare strategie aggiornate e revisionate costantemente per adeguarsi ai continui mutamenti.

In quest’ottica, un ruolo fondamentale viene svolto dal controllo strategico attuato dal management. Esso ha l’obiettivo di far fronte alle numerose modifiche intervenute nel corso degli ultimi decenni e implementare un processo volto ad indirizzare e coordinare le varie attività organizzative ed operative. Si cerca di cogliere la strategia migliore in termini di efficienza ed efficacia. Si tratta di un’analisi minuziosa che riguarda, innanzitutto, l’osservazione delle performance passate dell’impresa. Si passa, poi, alla definizione degli obiettivi e delle modalità con cui raggiungere gli stessi. Infine, si costruiscono le possibili strategie e previsioni degli andamenti futuri, sia interni che esterni all’impresa, capaci di rispondere alla complessità e instabilità del contesto ambientale.

Questa evoluzione del modo di concepire il sistema di controllo mette in evidenza i limiti del sistema tradizionale, basato unicamente sulla contabilità analitica e conducendo ad una visione circoscritta e quasi esclusivamente limitata al breve periodo. Ciò riduce la possibilità di effettuare delle scelte che determinerebbero un successo nel medio-lungo periodo, ma con una riduzione dei profitti nel breve, portando il management ad una visione miope.

Il sistema tradizionale deve essere integrato e rivisto per includere aspetti che con il passare del tempo sono divenuti fondamentali ed assicurare una valutazione idonea e lungimirante.

Il controllo strategico richiede l’attuazione di una serie di fasi, ovvero:

1. Analisi dell’ambiente sia interno che esterno.

Rivolta sia all’interno, cioè alla struttura dell’impresa e alla relativa organizzazione; sia all’esterno, ovvero alla struttura del mercato in cui opera l’azienda, all’analisi di minacce o opportunità, all’analisi dei competitors e del loro posizionamento sul mercato;

2. Progettazione della strategia.

In base all’analisi effettuata nella fase precedente, si implementano dei piani d’azione volti a condurre l’impresa alla creazione di valore e mantenere nel tempo il vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti;

3. Realizzazione della strategia.

Effettiva implementazione della strategia predisposta nella fase precedente;

4. Valutazione e controllo.

Individuazione di parametri per poter controllare il corretto svolgimento della strategia e per poterla misurare e valutare.

In tale processo svolge un ruolo fondamentale la fase di valutazione e controllo, poiché permette di esaminare, in modo continuativo, l’evoluzione e la sostenibilità della strategia. Inoltre verifica se essa è valida ed efficacie in base al contesto in cui è inserita, ovvero l’ambiente in continua evoluzione. Grazie a questo strumento, se ben attuato, si riesce ad intervenire tempestivamente per apportare delle modifiche alle linee strategiche qualora si riscontrino eventuali problemi. Per effettuare ciò il controllo strategico ricorre alla predisposizione di sistemi di misurazione e relativi indicatori di performance, Key Performance Indicator. Ogni azienda deve costruirli su misura per la propria realtà, con l’obiettivo di giungere ad un controllo complessivo della strategia, delle azioni poste in essere per realizzarla e i risultati effettivamente conseguiti.

Prossimamente troverete, sempre qui sul nostro Blog, altre puntate integrative su questo importante tema.

FONTI:

Silvi R.; Il controllo strategico nella gestione dell’impresa, in Lipparini A., Economia e gestione delle imprese, Il Mulino, Bologna, 2007. pp.435-436

Bubbio Alberto; Balanced Scorecard e controllo strategico: le relazioni. Amministrazione & finanza oro 1, 2000. pp. 14-15.

Terzani Simone; La performance aziendale tra successo e criticità: Un’analisi empirica, G. Giappichelli Editore, 2014. ProQuest Ebook Central. pp. 6-7